Вообичаено e да се зборува за компетентност и во таа смисла за ниво на компетентност, a не за ниво на некомпетентност. Секој човек сака да се остручи, односно да стекне знаења и вештини за некоја работа за да може таа работа да ја врши успешно. Кога лицето ќе ги стекне потребните вештини, велиме дека се остручило, односно станало компетентно за таа работа. Секој човек треба да ја знае својата компетентност. Работи има многу. Некои работи бараат релативно едноставни вештини, други бараат посложени вештини. Некој сака да биде благајник, некој програмер, трет музичар, бравар, графички работник, новинар итн., некој да комуницира со луѓе, да држи говори. Но за да речеме дека некое лице има компетентност за некој рабата, тоа треба да има не само знаења и вештини, туку и други карактеристики.
Со цел да се стекнат знаења и вештини за некоја работа, постојат разни видови образовни институции каде што се стекнуваат такви вештини и знаења. На пример, за некои, релативно лесни вештини постојат четиригодишни училишта каде што се стекнуваат вештините. За посложени вештини, потребно е повеќегодишно школување, на пример, за да се стане атомски физичар, хирург итн.
Има повеќе начини да се стекнат вештини за работа. Некои вештини се стекнуваат со вршење на самата работа. По повеќегодишна работа, лицето станува експерт за таа работа.
Да замислиме голема организација во која работат повеќе металостругари. По неколку години се појавува потреба од раководно лице на групата металостругари. Кој е најпогоден за раководител на таа група? Најдобро е за раководител да се одбере лице од постојните работници. Кое ќе биде тоа лице? Се практикува да се унапреди најдобриот работник во групата.
По неколку години во организацијата повторно се појавува потреба од унапредување. Според прифатената практика, ќе се унапреди еднаш унапреденото лице.
Така едно лице напредува од едно на друго ниво во хиерархијата на организацијата, додека не се распореди на работа која не може да ја врши успешно. Велиме дека лицето не е повеќе компетентно. Тоа значи дека некои поединци, откако ќе бидат унапредени во работата, имаат полоши резултати. Како е можно тоа?
Овој феномен е соопштен пред околу 50 години од страна на психологот Лоренс и оттогаш во литературата се наведува како Принципот Петар, што значи во организациската хиерархиска даден работник се унапредува до ниво на некомпетентност.
Лоренс забележал дека има поединци кои откако биле унапредени, имаат полош резултат во работата. На прв поглед тоа би изгледало чудно. Секој би помислил дека ваква постапка – да унапредиш работник на повисоко место и тој да работи полошо - нема никаква смисла. Зошто некој што добил унапредување да не покажува успех во работата?
Според објаснувањето што го дал Лоренс, даден работник ќе напредува, но кога ќе достигне определена точка, не испорачува резултати. Тој достигнал точка при која неговата компетентност не е доволна за да ја врши работата. Работникот е унапреден до ниво на некомпетентност и тој повеќе нема да напредува.
Секое унапредување, односно преминување од едно на друго – повисоко ниво бара нови вештини. Вештините што работникот ги има за работа на претходното работно место не се доволни да ја врши работата на новото работно место: потребни се нови вештини. Една работа е да си металостругар во група на металостругари, друга работа е да си раководител на таа група. Раководителот на групата треба да ја организира работата на целата група, да ја планира работата, да изврши распределба на работните задачи по поединци, да договара работа со странки, да одговори на нивните приговори, да преговара со повисоките органи во организацијата итн. Значи, тој треба да поседува други вештини кои порано не му требале.
Во општество во кое постои голема компетитивност, поттикнати од повисока плата на новото работно место, луѓето немаат доволно време за сопствениот раст и развој и запаѓаат во замката на некомпетитивност.
Принципот Петар важи за сите организации каде што постои извесна хиерархија во работата: предработник, раководител на погон или организација, директор, лидер итн.
Кога ќе се унапреди лице на раководно место каде што работата што треба да ја врши е над неговото ниво на компетентност, кај работниците се појавува незадоволство, односите помеѓу работниците се влошуваат, се појавуваат и други негативни тенденции, на пример, доцнење на работа, отсуствување од работа вклучувајќи и напуштање на организацијата. Оттука, унапредувањето на работник над неговото ниво на компетентност има штетни последици како за поединецот така и за организацијата.
Принципот Петар прво е забележан во големи корпоративни организации, но може да се забележи во секоја организација каде што има хиерархија, во приватни компании и јавни установи, воени, образовни и медицински институции.
Во прилог на овој Принцип е неодамна откриениот ефект познат под името Данинг-Кругеров ефект. Данинг-Кругеров ефект е когнитивна пристрасност при која луѓето со недоволна компетентност во дадена област ги преценуваат своите способности. Значи, луѓето што патат од Данинг-Кругеровиот синдром ги сметаат своите компетенции за повисоки отколку што реално се, но и повисоки од способностите на другите луѓе, при што постои тенденција колку се послаби нивните способности, толку повисоко да ги проценуваат.
Еве неколку препораки како да не се западне во принципот на некомпетентност и да се поттикне културата на раст и развој на поединецот и компетентноста на работното место.
1. Да се поттикне самосвеста. Важно е поединците да имаат реално разбирање за нивните силни страни, слабости и аспирации, што не е секогаш лесно. Така вработените ќе бидат информирани за нивните кариерни патеки и ќе можат да се погрижат нивното унапредување да се усогласи со нивните вештини и амбиции.
2. Да се негува култура на повратни информации и комуникација. Ефикасна, конзистентна комуникација и повратна информација се клучни за идентификување и решавање на потенцијалните прашања поврзани со Принципот Петар. Конструктивните повратни информации им помагаат на поединците да ги идентификуваат областите за подобрување и да донесат одлуки за нивната кариера.
3. Да се понуди можност за професионален развој. Организацијата може да понуди програми за обука, менторство и иницијативи за развој на вештини. Нудењето професионален развој може да покаже кој ги има квалитетите потребни за унапредување и кој е заинтересиран да стекне нови вештини. Така може да се идентификуваат поединци со потенцијал за позиции на повисоко ниво, намалувајќи ја веројатноста да дојдат на ниво на некомпетентност.
4. Ротација на работните места. Оваа ротација е ефикасна стратегија за ублажување на ризиците од Принципот Петар. Изложувањето на вработените на различни работни места во организацијата им дава пошироко разбирање за различните улоги и функции. Овој пристап помага да се идентификуваат поединци што имаат способност да напредуваат во различни средини.
5. Латерална арабеска. Латерална арабеска е начин како менаџерите да се ослободат од некомпетентните вработени без да ги отпуштат. Тоа се прави така што ќе се „измисли“ позиција што звучи добро, а нема одговорност. Така некомпетентното лице ќе се отстрани од позиција каде што може да направи штета. Тој чин организацијата ќе ја чини помалку отколку лицето да остане на работа и да донесува погрешни одлуки.
Автор: проф. д-р Томе Николоски, универзитетски професор во пензија